作為一名技術人員，你會不會也有這樣的顧慮？想轉管理崗但是對管理提不起興趣或者擔心自己無法勝任。長期待在技術崗位有兩方面不好：一方面，薪資提不起來；另一方面，擔心后來者居上，左右為難。當我們從注重個人專業(yè)技術的崗位走向注重團隊績效的管理崗位時，都有哪些誤區(qū)跟經(jīng)驗呢？
有人轉了管理崗就把技術丟掉，覺得終于可以擺脫碼農(nóng)身份了，希望做純粹的管理，進而向中層、高層發(fā)展。但要知道企業(yè)并不缺純粹的管理人員，技術丟掉了，哪天項目有變動，不一定需要你去做管理了，退回技術崗很不適應，恐怕就只有離職的份了。
純粹的管理人員需求量并不那么大，一般都喜歡內部提拔信任的人，哪天你換工作了，新公司看你初來咋到，人家憑啥信任你？頂多也只能給你個骨干或者副手的機會，以觀后效。見過不少轉崗管理的，除了一直高升的極少數(shù)人外，大部分一旦項目變動或者換工作，基本就掛了。還有人喜歡純粹技術，有機會轉管理崗位的時候不去爭取，覺得只有純粹技術崗才能將技術做好。其實大可不必這么顧慮，管理崗的非技術事情比較多，但工作分配相對自由，管理之余你可以靜心研究一些對項目比較有用的核心問題。
技術管理的終極目標是搞定問題，把你找來是要讓你搞定一個個項目的，不是吃干飯的。管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標。時間、人力都是有限的，如果資源無限那要你何用呢？
即大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去，別想當甩手掌柜，你又不是老板，你是管理者，公司不需要甩手掌柜，別以為能分配工作就了不得；硬件一分鐘買不回來，沒有條件，短缺這樣、短缺那樣，你得想辦法解決；另外，該拼命時你得下得了決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求，誰都想做老好人，問題是你是管理者不是基層員工。你只有對自己和團隊嚴格一點，把一個個問題搞定，大家的收入才能往上提升，職業(yè)才能有所發(fā)展，這才是真正對大家好。平時大家一團和氣，每個人都過得舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那你就是在害大家。總是這樣，跑著就想走著，走著就想站著，站著就想坐著，坐著就想躺著，這是本性，不是說你團隊里哪個具體的人比較懶。所以，這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步；但一個坐著慣了，甚至趟的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿也折了。
我以前不明白部隊訓練為啥老踢正步，新兵訓練為啥老在做一些單調重復的事情，被子折成方塊有啥意義？后來逐漸有所體會，團隊這根弦你要平時不拉，越放越松，要拉時就斷了。只有平時把弦拉緊了，關鍵時刻才能所向披靡。我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的。一支坐慣了的部隊，是跑不起來的。管理者對團隊提要求，思想上都是有負擔的、內心是有掙扎的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一團和氣。你得知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易。情感上，融洽了，大家過得舒坦了，公司交代的任務也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害了大家。只有平時嚴格要求，招之能來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，你才是真的對所有人負責。所以，我平時對管理者的基本要求就是別做老好人，要保持戰(zhàn)斗力，解決問題。很多技術牛人轉管理崗后最大的問題就是會陷入“被動管理” 的誤區(qū)，有事情了，處理一下，問題發(fā)生了，解決一下。對下不能規(guī)劃設定目標，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷期待大事化小、小事化了，該處理、該決斷的時候拿不定注意。對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家工作量化讓高層知道并認可大家的工作成績，那是很失敗的。
真正有影響力的人，即便沒有職位，他也能影響到超出他職權范圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權范圍內做一些微弱的工作，自己職權范圍內的人和資源也不一定能調動得了。做技術就得這樣靜下心來，把所有的問題加載到你腦袋的“存儲器”中，然后才能通盤考慮全面規(guī)劃，兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書，你才能進入創(chuàng)作的境界，并思如泉涌。做管理不但每天處理大量臨時的突發(fā)問題，自己還要主動發(fā)現(xiàn)并解決潛在的隱患，爭取更多資源。有些人第一次碰到這樣大腦左右切換變得不習慣，喜歡呆在自己原來做技術的舒適區(qū)，最終誤了大事。技術崗與管理崗是融會貫通的，沒有純粹的技術崗，也沒有純粹的管理崗。在管理崗位不要忽視了自己的技術能力。當我們有機會進入管理崗位時，也要積極爭取。相信，有能力的人在任何地方都不會被埋沒，讓我們一起優(yōu)秀起來吧。
文章來源于網(wǎng)絡，侵權立刪。
