在我們接觸的各類項目管理知識中，與“項目經(jīng)理”這個詞語經(jīng)常出現(xiàn)的還有許多個其他的經(jīng)理頭銜。其中最常見的有兩個，一個是“產(chǎn)品經(jīng)理”、一個是“職能經(jīng)理”。項目經(jīng)理與它們到底有什么異同，我們分別對比一下：

1.項目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理

這些年，因為新興行業(yè)的推動，產(chǎn)品經(jīng)理這個詞語出現(xiàn)的頻率遠遠高于項目經(jīng)理。由于這兩個崗位是從事項目管理的人繞不開的，所以有必要從這個崗位的來源說起。關(guān)于項目經(jīng)理的來龍去脈，只需要記住它的定義。項目經(jīng)理由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導團隊實現(xiàn)項目目標的人。產(chǎn)品經(jīng)理也是外來詞，國內(nèi)最早聽到產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位的故事，大都來自寶潔公司。寶潔公司是全球第一個導入產(chǎn)品經(jīng)理角色的公司。如果說到與產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)的經(jīng)典書籍，首推是琳達·哥喬斯寫的《產(chǎn)品經(jīng)理第一本書》、《產(chǎn)品經(jīng)理第二本書》、《產(chǎn)品經(jīng)理手冊》等著作。作者在這些書中給出的定義是：產(chǎn)品經(jīng)理通常是負責對現(xiàn)有產(chǎn)品進行管理及營銷的中層經(jīng)理，也負責開發(fā)新產(chǎn)品。當琳達·哥喬斯寫這些書的時候，都是以當時的企業(yè)環(huán)境為主，寫的都是傳統(tǒng)行業(yè)(比如消費品、服務(wù)業(yè)、工業(yè)等)。產(chǎn)品經(jīng)理進行的是產(chǎn)品管理，包括規(guī)劃、預(yù)測以及營銷。這些書展示了產(chǎn)品經(jīng)理如何在不同類型的組織里進行產(chǎn)品管理，并協(xié)調(diào)職能部門來完成工作。還展示了如何從戰(zhàn)略角度來評估產(chǎn)品組合、以及如何進行產(chǎn)品上市推廣。通過書中的案例，我們大致可以看出，產(chǎn)品經(jīng)理的工作范圍更大，這個崗位以產(chǎn)品作為管理對象，通過一系列運營的手段來體現(xiàn)產(chǎn)品的價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。而在傳統(tǒng)行業(yè)里，產(chǎn)品的開發(fā)通常是由項目經(jīng)理來做的。由此可見，產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品的全生命周期管理，而項目經(jīng)理僅負責產(chǎn)品的開發(fā)。通過管理對象的不同，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的職能職責及能力要求就不一樣。項目經(jīng)理如果懂市場、懂戰(zhàn)略、懂運營，就有可能進化成為產(chǎn)品經(jīng)理。在中國，近十年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高速發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的崗位概念早已脫離了本來的面目。如果把項目目標逐步放大范圍，涉及到運營層面，項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理就會越來越多的融合在一起，變得你中有我，我中有你。有些企業(yè)，則將這個崗位稱為產(chǎn)品項目經(jīng)理。如果用一句簡單的話來區(qū)分彼此，大致就是產(chǎn)品經(jīng)理做正確的事，項目經(jīng)理是正確地做事。用《產(chǎn)品經(jīng)理第一本書》中的一段話來結(jié)束這個話題比較合適，這段話是：不管產(chǎn)品經(jīng)理未來將面臨怎樣的組織變革，成功的產(chǎn)品經(jīng)理必須能全盤了解市場的各種細節(jié)(也包括全球細分)與企業(yè)具有的核心能力，并且能運用這些能力來滿足市場需求。換言之，未來的產(chǎn)品經(jīng)理必須要發(fā)揮跨職能領(lǐng)導人的角色，創(chuàng)造優(yōu)秀的客戶滿意。所以，無論是產(chǎn)品經(jīng)理還是項目經(jīng)理，最終的目標都是客戶滿意。

2.項目經(jīng)理與職能經(jīng)理

以職能制為主的企業(yè)組織架構(gòu)中，職能經(jīng)理就是指各職能部門的部門經(jīng)理。在PMBOK第六版中，職能經(jīng)理是指專注于對某個職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)部門的管理監(jiān)督的人。在傳統(tǒng)行業(yè)里，大多數(shù)情況下，部分職能經(jīng)理可兼職成為項目經(jīng)理，完成項目目標。職能經(jīng)理既可以進行橫向部門之間的資源協(xié)調(diào)，還可以進行縱向部門內(nèi)部人員的資源統(tǒng)籌。當隨著企業(yè)逐步導入項目制文化，職能經(jīng)理兼職項目經(jīng)理的情況會逐步減少，更多的項目由專職項目經(jīng)理來推動。當這兩種角色逐步分離后，就會發(fā)生一些角色沖突。項目組通常都是臨時成立的，成員都是來自職能部門。項目經(jīng)理平時并不能直接管理他們。在項目的推動過程中，項目經(jīng)理需要借助職能部門的權(quán)力來完成一些資源的協(xié)調(diào)。如果當職能經(jīng)理與項目經(jīng)理比較和諧時，項目并不會受到影響。當兩者配合并不融洽時，就會不時地發(fā)生沖突。如何破解這樣的難題呢？個人認為，職能經(jīng)理與項目經(jīng)理沖突的根本原因是各自定位的認知偏差。按照兩者的角色定位，職能經(jīng)理負責專業(yè)人員的培養(yǎng)，為項目組輸出人才。項目經(jīng)理通過帶項目，在完成目標的同時，提升項目成員的能力。職能經(jīng)理是職能部門的負責人，掌握著人力資源；項目經(jīng)理是臨時性工作，需要借助職能的人力資源來推動項目，而且完成項目目標后就會離開。在這種架構(gòu)下，項目經(jīng)理僅僅是解決問題的人，他不具備任何的人力資源。如果項目成功，項目經(jīng)理更多是獲得名聲，而職能經(jīng)理則是名利雙收。畢竟職能部門的能力越強，職能經(jīng)理的話語權(quán)就越大。所以，不管怎么算，項目都是對職能經(jīng)理有利。當職能經(jīng)理或項目經(jīng)理彼此想不明白時，就會發(fā)生沖突。不管是職能經(jīng)理干擾項目經(jīng)理，還是項目經(jīng)理干擾職能經(jīng)理，很多時候是兩敗俱傷。作為更高的管理層，當然不能看到這種情況發(fā)生。通常的做法是搞好平衡。當矛盾實在無法協(xié)調(diào)時，項目經(jīng)理通常是最先犧牲的。從各自的職能職責來分析，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理是兩類人。但是由于項目的緣故，他們發(fā)生了交集，而且會因為各自定位不同發(fā)生許多沖突。在這個過程中，項目經(jīng)理是最容易受傷的一方。如果想在這種沖突下生存下來，項目經(jīng)理就需要利用更多的軟能力來化解這種困局。

無論怎樣，項目經(jīng)理的工作中要面對各種經(jīng)理。合作共贏，是項目經(jīng)理處理事情的一條基本原則。

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