1.???? 一支高績效的團隊表現(xiàn)為:
授權(quán)正確的成員
l? 建立信任以可持續(xù)的步調(diào)工作
l? 保持穩(wěn)定的速度/生產(chǎn)率開發(fā)
l? 有固定時間回顧和反思工作
l? 有團隊領(lǐng)導(dǎo)負責移除任何障礙并提供指導(dǎo)和教練
l? 自主管理和自我約束協(xié)作的。
可運用以下幾種管理技能建立或促進高績效的團隊氛圍:
l? 移除任何降低團隊績效的障礙
l? 對團隊績效持高期望
l? 教練和指導(dǎo)團隊達到自身的最佳績效。
2.固定預(yù)算和固定進度比較適合敏捷；
時間,預(yù)算和成本估算時敏捷中重要的知識和技能板塊。根據(jù)海史密斯,由于其接受變動的范圍,敏捷方法的本質(zhì)意味著它為固定的預(yù)算和進度提供很好的支持,但變動的范圍使總成本的估算更艱難。 總體來說,預(yù)算和調(diào)度的約束是已知的,但是這發(fā)生在項目初始階段開始需要定義一組商定的基礎(chǔ)產(chǎn)品功效前;固定的范圍降低了敏捷團隊提供提高的價值的創(chuàng)新趨向。 對于熟悉固定價格合同的公司來說,合同簽訂前里面的需求已是商定好的,而采取敏捷會是一個折磨人的冒險。 相反,其他的合同類型會推薦給敏捷工作,包括:初始階段的一般服務(wù)協(xié)議和為迭代或用戶故事 分開設(shè)置的固定價合同;工料合同;不超過固定費用合同;最后,獎勵性合同(例如,固定價加激勵;成本加酬金及獎勵合同)。
3.敏捷中一個常見的誤解是敏捷團隊并不需要一個領(lǐng)導(dǎo)者。事實上,所有的敏捷團隊都需要領(lǐng)導(dǎo)者,但是領(lǐng)導(dǎo)團隊的方式從根本上是不同于典型傳統(tǒng)的項目管理人員/項目領(lǐng)導(dǎo)者的。一些學(xué)者從理論上闡釋了這種誤解是基于敏捷團隊期望的“自主管理”品質(zhì)。雖然“自主管理”的敏捷團隊授權(quán)擁有產(chǎn)品的所有權(quán)并承擔責任,同時可自行決策,盡管如此它仍需要一個領(lǐng)導(dǎo)者,來幫助提供指導(dǎo),提供咨詢,訓(xùn)練,解決問題和進行決策。
敏捷領(lǐng)導(dǎo)者所需的重要方面包括:
l? 授權(quán)團隊成員決定敏捷實踐和方法的標準;
l? 允許團隊進行自主管理和自我約束;
l? 授權(quán)團隊成員和客戶合作決策;
l? 激勵團隊創(chuàng)造力和探索新思想和技術(shù)才能;
l? 成為提倡者,向團隊成員闡釋產(chǎn)品前景,以此激勵完成整體目標;
l? 移除并解決團隊工作中可能遇到的障礙和問題;
l? 向可能不熟悉敏捷的干系人溝通和宣傳敏捷項目管理的價值和原則;
l? 確保包括商業(yè)管理人員和開發(fā)者在內(nèi)的所有干系人有效協(xié)作;
l? 最后,能夠依據(jù)工作環(huán)境改變領(lǐng)導(dǎo)風格,以此確保有力支持敏捷價值和原則。
4.傳統(tǒng)項目的鐵三角包括的參數(shù)是范圍,進度和成本;而價值,質(zhì)量和約束是敏捷三角的參數(shù)
5.親和估算是預(yù)測工作量的一個方法,通常在故事點,開發(fā)用戶故事中,而尤其在大型產(chǎn)品待辦事項中作用巨大。雖然還有其他估算方法,但是基本的親和估算模式涉及從小到大范圍里測量用戶故事。這個范圍可以是斐波那契數(shù)列或者 T-shirt 尺碼,常常貼在大型會議室墻上。然后 參與者在估算時可將他們的用戶故事貼到這面墻上。這種估算常在無聲中進行,且直到評估用戶 故事,常伴有若干迭代。
6.項目緩沖區(qū)是指考慮到延遲,障礙和其他未預(yù)測到的問題,將額外的時間添加到項目末期,來幫助預(yù)測準確的項目完工日期。
項目緩沖可用多種方法估算,3 種常用的方法是:
1)平方和的開方,
2)關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM),
3)二等分 50%估計值(最可能估計值)。 平方和的開方方法首先需要尋找所有任務(wù)的當?shù)乇ｋU,所有當?shù)乇ｋU做平方,將所有平方加起來, 然后計算平方和的根。關(guān)鍵鏈專案管理方法(CCPM)是所有任務(wù)當?shù)乇ｋU一半的總和。當?shù)乇ｋU 是 50%可信估算和 90%可信估算之間的差異。二等分最可能評估和的方法需要先將所有最可能估 算加起來,然后平分為兩份。
7.為產(chǎn)品負責人所擁有的產(chǎn)品路線圖,是產(chǎn)品需求的高層次概述,常用作特性優(yōu)先處理, 特性歸類和粗略時間框架確定的工具。
創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖需遵循 4 個步驟:
1)確認需求(這些會成為產(chǎn)品待辦事項的一部分),
2)將需求分類或分定主題, 3)評估相對工作量(例如,計劃撲克或者親和估算)和優(yōu)先化(價值), 4)評估粗略時間框架(評估高速和沖刺持續(xù)時間,以及粗略發(fā)布時間)。
8.敏捷計劃的三個主要層級為:發(fā)布計劃,迭代計劃,每日計劃
9.計劃撲克和親和估算都是參與開發(fā)用戶故事時相對測量工作量的敏捷技能。
10.授權(quán)團隊進行自主管理,了解如何通過最少的管理參與解決問題,是敏捷方法論的基石 ——這是傳統(tǒng)項目管理者持有的傳統(tǒng)觀點截然不同的,傳統(tǒng)項目管理者控制所有決策同時委托任務(wù)給團隊,幾乎無反饋。敏捷團隊決策必須包含所有成員和干系人且決策便利。因為用戶/客戶參 與到開發(fā)中相對重要的,所以理想情況下鼓勵用戶/客戶通過集中/現(xiàn)場支持和敏捷團隊密切融合。 當敏捷團隊總體地承擔產(chǎn)品傳遞的責任時(即擁有所有權(quán)),團隊自身能感受到授權(quán)。
11.一項敏捷項目中,典型的信息發(fā)射器包括: 項目燃盡圖,任務(wù)板,燃起圖，缺陷圖表。
12.敏捷開發(fā)的基石是“增量交付”。增量交付是指為及時反饋和接納,頻繁向客戶交付連續(xù) 改善的工作產(chǎn)品。為演示和反饋,往往在每一個沖刺或迭代的末期交付產(chǎn)品。這項反饋技能,可 使客戶評價產(chǎn)品并提出新的需求。在敏捷流程中,接受變動/更新/改善的需求,以確?？蛻舻玫?/span> 有價值和質(zhì)量的產(chǎn)品。一個沖刺或迭代往往持續(xù) 2-4 周,最后,漸進地交付一個新的并改善的產(chǎn)品。
13.為產(chǎn)品負責人所擁有的產(chǎn)品路線圖,是產(chǎn)品需求的高層次概述,常用作特性優(yōu)先處理, 特性歸類和粗略時間框架確定的工具。
創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖需遵循 4 個步驟:
1)確認需求(這些會成為產(chǎn)品待辦事項的一部分),
2)將需求分類或分定主題,
3)評估相對工作量(例如,計劃撲克或者親和估算)和優(yōu)先化(價值),
4)評估粗略時間框架(評估高速和沖刺持續(xù)時間,以及粗略發(fā)布時間)。
14.最小可售功能(MMF)是一個最小和可市場化的軟件特征或者產(chǎn)品特佂。“最小”的意思是簡單和小,并且不復(fù)雜。“可市場化的”的意思是擁有部分價值,無論是產(chǎn)生收益或者節(jié)約成本, 都可進行市場化或者銷售。
15. 5個核心風險區(qū)包括: 生產(chǎn)率變化(計劃和實際操作之間的差距); 范圍漸變(初始協(xié)議以外的大量附加的需求); 規(guī)格故障(干系人對需求的共識的缺失); 內(nèi)部日程的缺陷(對任務(wù)工期的錯誤評估); 人才流失(人力資源的流失)。
16.價值流程圖是一項協(xié)作性地流程分析技能,一支功能多樣的團隊繪制一個流程來識別浪費發(fā)生的地方并且確認可完善的地方。它是流程分析技能的一個例子。和價值流程圖類似,流程圖也用于繪制一個流程來識別瓶頸(即流程會減緩和產(chǎn)生庫存的地方)。
17.價值流程圖是敏捷采用的精益生產(chǎn)分析技能。一張價值流程圖可能用于分析信息或者材 料的流動,從它們的源地到重點,以此來識別浪費區(qū)域。識別出的區(qū)域成為流程可完善的地方。 浪費的形式非常多,可用 WIDETOM 來記憶。
W-waiting 等待
I-inventory 庫存
D-defects 缺陷
E-extra processing 額外流程
T-transportation 運輸
O-over-production 過度生產(chǎn)
M-motion 動態(tài)。
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一張價值流程圖通常由團隊協(xié)作繪制或記錄,這樣團隊可一起定義和查看整個流程,指出流程內(nèi) 的浪費區(qū)域。增加價值的流程(部分或者特性的流程)通常稱為“價值增加”,而不增加價值的流 程(等待部分的到達)通常稱為“非價值增加”。大體上講,項目均希望最大程度上減少非增加價 值時間(即浪費區(qū)域)。'
18.縮寫SMART(specific詳細的,measurable可測量的,achievable可完成的,relevant 相關(guān)的和 timeboxed 時間定量)有助于敏捷工作者記憶一項明確任務(wù)的特征。
S-Specific 任務(wù)是指明顯有助于用戶故事開發(fā)的任務(wù),應(yīng)該是清晰明確的。
M-Measurable 任務(wù)是指團隊和客戶能夠驗證的任務(wù)。
A-Achievable 任務(wù)是指開發(fā)者可切合實際地執(zhí)行和理解的任務(wù)。
R-Relevant 任務(wù)是指明確地為用戶故事增加價值的
任務(wù)。
T-Timeboxed 任務(wù)是指能夠?qū)﹂_發(fā)所需的工作量和時間進行估算的任務(wù)。
19.敏捷統(tǒng)一流程(AUP)是統(tǒng)一流程或稱 UP(UP 本身是更詳盡的迭代和增量軟件開發(fā)的框架) 的簡化版。AUP 為敏捷框架簡化 UP。
AUP 項目包含 4 個階段:
1)創(chuàng)始
2)細化
3)建立
4)轉(zhuǎn)變。
在每一個短迭代結(jié)束時,團隊交付一個工作產(chǎn)品。
20.反饋技能有若干個,這些技能處理有建設(shè)性的評論以提高產(chǎn)品價值和質(zhì)量,并加入到敏 捷流程中。傳統(tǒng)定義中,反饋是一個動態(tài)流程,過時的信息影響著流程里的行為。 敏捷反饋技術(shù)包括：
l? 樣板
l? 模擬
l? 演示
l? 評價
l? 結(jié)對編程
l? 單元測試
l? 持續(xù)整合
l? 每日站立會議
l? 沖刺計劃。
因為敏捷以透明且協(xié)作性的環(huán)境為豪,所以反饋是普遍存在的。
21.計劃撲克是基于寬帶德爾菲估算技能、也是以共識為基礎(chǔ)的工作量估算技能。有時候也稱為 scrum 撲克,往往在故事點和開發(fā)用戶故事中用來估算相對工作量。 在計劃撲克會議中,每一位估算師各派有一副相同的價值范圍寬廣的計劃撲克卡片。 斐波那契數(shù)列常用來衡量計劃撲克的價值(即 0,1,2,3,5,8,等); 另一種常見數(shù)列是(問號,0,1/2,1,2,3,5,8,13,20,40,和 100)。
計劃撲克會議按如下運行:
1)一名調(diào)停人,主持會議,不參與估算。
2)產(chǎn)品負責人/管理人員對用戶故事作概述,并回答開發(fā)者提出的澄清問題,往往產(chǎn)品負責人不參與投票。
3)每一位估算師抽取一張卡片來估算工作量。
4)每人抽取一張卡片后,同時將他們的卡片翻轉(zhuǎn),
5)持高和低估算的估算師各有一個機會作立場辯護。
6)達成共識前,不斷重復(fù)以上流程。持有用戶故事的開發(fā)者往往擁有較高可信度。
22.基于價值的分析致力于了解由客戶定義的價值與產(chǎn)品中的不同部分如特性和任務(wù) 之間的關(guān)系是如何的。特性通常以基于價值和風險的優(yōu)先級得到優(yōu)先處理。 通過風險-價值指標和成本-價值指標,使用MoSCoW 或Kano方法可執(zhí)行優(yōu)先級。
23.縮寫SMART(specific 詳細的,measurable 可測量的,achievable 可完成的,relevant 相關(guān)的和timeboxed 時間定量)有助于敏捷工作者記憶一項明確任務(wù)的特征。
S-Specific 任務(wù)是指明顯有助于用戶故事開發(fā)的任務(wù),應(yīng)該是清晰明確的。
M-Measurable 任務(wù)是指團隊和客戶能夠驗證的任務(wù)。
Achievable 任務(wù)是指開發(fā)者可切合實際地執(zhí)行和理解的任務(wù)。
R-Relevant 任務(wù)是指明確地為用戶故事增加價值的任務(wù)。
T-Timeboxed 任務(wù)是指能夠?qū)﹂_發(fā)所需的工作量和時間進行估算的任務(wù)。
24.水晶方法論是軟件開發(fā)的靈活和輕便的一系列方法學(xué)。這一系列方法學(xué)運用色標來相互區(qū)別(比如透明,黃色,橙色和紅色),顏色依據(jù)所需的負荷水平來決定。在光譜的 一端是水晶透明的,表示較小負荷,而水晶紅色則表示較大符合。 不考慮顏色,水晶架構(gòu)是迭代的并且有三個基本過程:
l? 章程
l? 交付迭代
l? 項目總結(jié)。
水晶綱領(lǐng)包括:
l? 建設(shè)團隊,
l? 做探索性的360,
l? 為團隊定義實踐標準,
l? 建立初始項目計劃。
在交付迭代,水晶團隊在持續(xù)1 周至2 個月的迭代中,迭代地開發(fā),整合,測試和發(fā)布產(chǎn)品。 像其他敏捷架構(gòu),水晶架構(gòu)包括協(xié)作性事件,比如站立會議和反思提高研討會。在完成時, 團隊總結(jié)項目并舉行完成儀式,在此團隊反思整個項目。
25.不僅在敏捷中,富有動力的團隊對任何項目都至關(guān)重要。富有動力的團隊運作更流暢,生產(chǎn)效率高,表現(xiàn)超越期望值。
可提高動力的簡單步驟包括:
1)共度黃金時間,團隊成員可在個人層面上了解他人以此營造社區(qū)氛圍,
2)提供反饋,指導(dǎo)和訓(xùn)練,贊揚和感謝團隊成員的出色工作,同時為技能和能力提升提供 指導(dǎo)和訓(xùn)練,
3)授權(quán),授權(quán)團隊成員作關(guān)鍵決策,在此期間,建立信任并顯示領(lǐng)導(dǎo)對團隊能力的信任。
26.一個成功的頭腦風暴環(huán)節(jié)應(yīng)盡量遵循以下要點: 在中立和舒適的環(huán)境中進行會議。 使用一名有趣且有經(jīng)驗的引導(dǎo)者來主持頭腦風暴環(huán)節(jié)。 提前向參與者分發(fā)包括目標,安排和基本原則的總覽。 使用一個多領(lǐng)域/多樣化的團隊,來實現(xiàn)許多不同的期望。 刪除任何會阻礙思想產(chǎn)生的評論。
27.敏捷開發(fā)的基石是“增量交付”。增量交付是指為及時反饋和接納,頻繁向客戶交付連續(xù)改善的工作產(chǎn)品。為演示和反饋,往往在每一個沖刺或迭代的末期交付產(chǎn)品。這項反饋技能,可使客戶評價產(chǎn)品并提出新的需求。在敏捷流程中,接受變動/更新/改善的需求, 以確?？蛻舻玫接袃r值和質(zhì)量的產(chǎn)品。一個沖刺或迭代往往持續(xù)2-4 周,最后,漸進地交付一個新的并改善的產(chǎn)品。
28.敏捷中有效執(zhí)行和實踐的關(guān)鍵軟技能能力包括:
l? 敏捷情商
l? 技術(shù)合作
l? 適應(yīng)型領(lǐng)導(dǎo)力
l? 協(xié)商
l? 沖突解決
l? 仆人式領(lǐng)導(dǎo)力
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