T1：項目驅動組織進行變更。從商業(yè)角度來看，項目旨在推動組織從一個狀態(tài)轉到另一個狀態(tài)，從而達成特定目標（見圖1-1)。在項目開始之前，通常將此時的組織描述為“當前狀態(tài)”。項目驅動變更是為了獲得期望的結果，即“將來狀態(tài)'。

T2：項目啟動背景。組織領導者啟動項目是為了應對影響該組織的因素。這些基本因素說明了項目背景，大致分為四類(見圖1-2):符合法規(guī)、法律或社會要求;滿足相關方的要求或需求;執(zhí)行、變更業(yè)務或技術戰(zhàn)略;創(chuàng)造、改進或修復產品、過程或服務。

T3：圖1-3所示的項目組合結構示例表明了項目集、項目、共享資源和相關方之間的關系。將項目組合組成部分合為一組能夠促進這項工作的有效治理和管理，從而有助于實現組織戰(zhàn)略和相關優(yōu)先級。在開展組織和項目組合規(guī)劃時，要基于風險、資金和其他考慮因素對項目組合組件排列優(yōu)先級。項目組合方法有利于組織了解戰(zhàn)略目標在項目組合中的實施情況，還能促進適當項目組合、項目集和項目治理的實施和協(xié)調。這種協(xié)調治理方式可為實現預期績效和效益而分配人力、財力和實物資源。

T4：作為項目組合或項目集的組成部分，項目是實現組織戰(zhàn)略和目標的一種手段，常常應用于作為項目投資主要引導因素的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。為了使項目符合組織的戰(zhàn)略業(yè)務目標，對項目組合、項目集和項目進行系統(tǒng)化管理，可以應用組織級項目管理(OPM)。OPM指為實現戰(zhàn)略目標而整合項目組合、項目集和項目管理與組織驅動因素的框架。OPM旨在確保組織開展正確的項目并合適地分配關鍵資源。OPM有助于確保組織的各個層級都了解組織的戰(zhàn)略愿景、支持愿景的舉措、目標以及可交付成果。圖1-4展示了戰(zhàn)略、項目組合、項目集、項目和運營相互作用的組織環(huán)境。

T5：項目生命周期指項目從啟動到完成所經歷的一系列階段。它為項目管理提供了一個基本框架。不論項目涉及的具體工作是什么，這個基本框架都適用。這些階段之間的關系可以順序、迭代或交疊進行。所有項目都呈現圖1-5所示的通用的生命周期。

T6：整個項目生命周期需要收集、分析和轉化大量的數據。從各個過程收集項目數據，并在項目團隊內共享。在各個過程中所收集的數據經過結合相關背景的分析、匯總，并加工成項目信息。信息通過口頭形式進行傳達，或以各種格式的報告存儲和分發(fā)。圖1-7展示了項目管理各個過程中的項目信息流。

T7：項目經理應適當地為項目裁剪上述項目管理文件。某些組織會維護項目集層面的商業(yè)論證和效益管理計劃。項目經理應與相應的項目集經理合作，確保項目管理文件與項目集文件保持一致。圖1-8說明了這些關鍵項目管理商業(yè)文件與需求評估之間的相互關系。圖1-8展示了項目生命周期內各種文件大概的生命周期。

T8：圖2-1分解了事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產所涵蓋的項目影響。

T9：項目經理在其影響力范圍內擔任多種角色。這些角色反映了項目經理的能力，體現了項目經理這一職業(yè)的價值和作用。圖3-1展示了項目經理在各種影響力范圍內的角色。

T10：PMI人才三角(見圖3-2）指出了項目經理根據《項目經理能力發(fā)展(PMCD)框架》需要具備的技能。人才三角重點關注三個關鍵技能組合: 項目管理、領導力、戰(zhàn)略和商務管理。

T11：系統(tǒng)交互圖是范圍模型的一個例子，它是對產品范圍的可視化描繪，顯示業(yè)務系統(tǒng)（過程、設備、計算機系統(tǒng)等）及其與人和其他系統(tǒng)(行動者）之間的交互方式(見圖5-6)。系統(tǒng)交互圖顯示了業(yè)務系統(tǒng)的輸入、輸入提供者、業(yè)務系統(tǒng)的輸出和輸出接收者。

T12：需求跟蹤矩陣記錄了每個需求的相關屬性，這些屬性有助于明確每個需求的關鍵信息。需求跟蹤矩陣中記錄的典型屬性包括唯一標識、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優(yōu)先級別、版本、當前狀態(tài)(如進行中、已取消、已推遲、新增加、已批準、被分配和已完成）和狀態(tài)日期。為確保相關方滿意，可能需要增加一些補充屬性，如穩(wěn)定性、復雜性和驗收標準。圖5-7是需求跟蹤矩陣示例，其中列有相關的需求屬性。

T13：WBS 示例。圖5-12顯示了某工作分解結構的一部分，其中若干分支已經向下分解到工作包層次。

T14：WBS 示例。以項目生命周期的各階段作為分解的第二層，把產品和項目可交付成果放在第三層，如圖5-13所示。

T15：WBS 示例。以主要可交付成果作為分解的第二層，如圖5-14所示。

T16：圖6-2是進度計劃工作的概覽，展示如何結合進度計劃編制方法、編制工具及項目進度管理各過程的輸出來創(chuàng)建進度模型。

T17：緊前關系繪圖法(PDM)是創(chuàng)建進度模型的一種技術，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接活動,以顯示活動的實施順序。PDM包括四種依賴關系或邏輯關系。緊前活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在非開始活動前面的活動。緊后活動是在進度計劃的邏輯路徑中，排在某個活動后面的活動。這些關系的定義如下，并如圖6-9所示。

T18：提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。例如，在新辦公大樓建設項目中，綠化施工可以在尾工清單編制完成前2周開始，這就是帶2周提前量的完成到開始的關系，如圖6-10所示。在進度計劃軟件中，提前量往往表示為負滯后量。

T19：在圖6-11的項目進度網絡圖中，活動H和活動l之間就有滯后量，表示為SS+10(帶10天滯后量的開始到開始關系)，雖然圖中并沒有用精確的時間刻度來表示滯后的量值。

T20：關鍵路徑法用于在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小。這種進度網絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網絡路徑使用順推與逆推法，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚法完成日期，如圖6-16所示。在這個例子中，最長的路徑包括活動A、C和D，因此，活動序列A-C-D就是關鍵路徑。

T21：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素對開始日期和完成日期進行調整的一種技術。如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或被過度分配，如一個資源在同一時段內被分配至兩個或多個活動(見圖6-17)，就需要進行資源平衡。

T22：模擬是把單個項目風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目標的潛在影響。最常見的模擬技術是蒙特卡羅分析，它利用風險和其他不確定資源計算整個項目可能的進度結果。模擬包括基于多種不同的活動假設、制約因素、風險、問題或情景，使用概率分布和不確定性的其他表現形式，來計算出多種可能的工作包持續(xù)時間。圖6-18顯示了一個項目的概率分布，表明實現特定目標日期(即項目完成日期)的可能性。在這個例子中，項目按時或在目標日期，即5月13日之前完成的概率是10%，而在5月28日之前完成的概率是90%。

T23：進度壓縮技術是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。負值浮動時間分析是一種有用的技術。關鍵路徑是浮動時間最少的方法。在違反制約因素或強制日期時，總浮動時間可能變成負值。圖6-19比較了多個進度壓縮技術，包括:趕工和快速跟進。

T24：敏捷發(fā)布規(guī)劃基于項目路線圖和產品發(fā)展愿景，提供了高度概括的發(fā)布進度時間軸（通常是3到6個月)。同時，敏捷發(fā)布規(guī)劃還確定了發(fā)布的迭代或沖刺次數，使產品負責人和團隊能夠決定需要開發(fā)的內容，并基于業(yè)務目標、依賴關系和障礙因素確定達到產品放行所需的時間。對客戶而言，產品功能就是價值，因此，該時間軸定義了每次迭代結束時交付的功能，提供了更易于理解的項目進度計劃，而這些就是客戶真正需要的信息。圖6-20展示了產品愿景、產品路線圖、發(fā)布規(guī)劃和迭代計劃之間的關系。

T25：圖6-21是一個正在執(zhí)行的示例項目的進度計劃，工作進展是通過截止日期或狀態(tài)日期表示的。針對一個簡單的項目，圖6-21給出了進度計劃的三種形式:(1）)里程碑進度計劃，也叫里程碑圖;2)概括性進度計劃，也叫橫道圖;⑶詳細進度計劃，也叫項目進度關聯橫道圖。圖6-21還直觀地顯示出項目進度計劃不同詳細程度的關系。

T26：迭代燃盡圖。這類圖用于追蹤迭代未完項中尚待完成的工作。它基于迭代規(guī)劃中確定的工作，分析與理想燃盡圖的偏差?？墒褂妙A測趨勢線來預測迭代結束時可能出現的偏差，以及在迭代期間應該采取的合理行動。在燃盡圖中，先用對角線表示理想的燃盡情況，再每天畫出實際剩余工作，最后基于剩余工作計算出趨勢線以預測完成情況。圖6-24是迭代燃盡圖的一個例子。

T27：項目預算和成本基準的各個組成部分，如圖7-8所示。先匯總各項目活動的成本估算及其應急儲備，得到相關工作包的成本；然后匯總各工作包的成本估算及其應急儲備，得到控制賬戶的成本；接著再匯總各控制賬戶的成本，得到成本基準。

T28：由于成本基準中的成本估算與進度活動直接關聯，因此就可按時間段分配成本基準，得到一條S曲線，如圖7-9所示。對于使用掙值管理的項目，成本基準指的是績效測量基準。

T29：趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。圖形分析技術有助于了解截至目前的績效情況，并把發(fā)展趨勢與未來的績效目標進行比較，如BAC與EAC、預測完工日期與計劃完工日期的比較。趨勢分析技術包括(但不限于)∶圖表。在掙值分析中，對計劃價值、掙值和實際成本這三個參數，既可以分階段（通常以周或月為單位）進行監(jiān)督和報告，也可以針對累計值進行監(jiān)督和報告。圖7-12以S曲線展示了某個項目的EV數據,該項目預算超支且進度落后。

T30：完工尚需績效指數（TCPI）是一種為了實現特定的管理目標，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標，是完成剩余工作所需的成本與剩余預算之比。TCPI是指為了實現具體的管理目標（如BAC或EAC)，剩余工作的實施必須達到的成本績效指標。TCPI的概念可用圖7-13表示。

T31：圖8-2概述了項目質量管理過程的主要輸入和輸出以及這些過程在項目質量管理知識領域中的相互關系。規(guī)劃質量管理過程關注工作需要達到的質量，管理質量則關注管理整個項目期間的質量過程。在管理質量過程期間，在規(guī)劃質量管理過程中識別的質量要求成為測試與評估工具，將用于控制質量過程，以確認項目是否達到這些質量要求?？刂瀑|量關注工作成果與質量要求的比較，確保結果可接受。項目質量管理知識領域有兩個用于其他知識領域的特定輸出，即核實的可交付成果和質量報告。

T32：與項目有關的質量成本(COQ)包含以下一種或多種成本(圖8-5提供了各組成本的例子)∶預防成本。預防特定項目的產品、可交付成果或服務質量低劣所帶來的相關成本。評估成本。評估、測量、審計和測試特定項目的產品、可交付成果或服務所帶來的相關成本。失敗成本(內部/外部)。因產品、可交付成果或服務與相關方需求或期望不一致而導致的相關成本。

T33：流程圖，也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支。它通過映射水平價值鏈的過程細節(jié)來顯示活動、決策點、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖8-6展示了其中一個版本的價值鏈，即SIPOC（供應商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質量成本。

T34：因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。圖8-9是因果圖的一個例子。

T35：核查表，又稱計數表，用于合理排列各種事項，以便有效地收集關于潛在質量問題的有用數據。在開展檢查以識別缺陷時，用核查表收集屬性數據就特別方便，例如關于缺陷數量或后果的數據。見圖8-12。

T36：責任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是職責分配矩陣(RAM)，它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。在大型項目中，可以制定多個層次的RAM。例如，高層次的RAM可定義項目團隊、小組或部門負責WBS 中的哪部分工作，而低層次的RAM則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動，以及與每項活動相關的所有人員，它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免職權不清。RAM的一個例子是RACI(執(zhí)行、負責、咨詢和知情）矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動)。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經理也可根據項目需要，選擇“領導”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊是由內部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。

T37：資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現（見圖9-7)。資源類別包括（但不限于)人力、材料、設備和用品，資源類型則包括技能水平、要求證書、等級水平或適用于項目的其他類型。

T38：圖10-4所示的溝通模型展示了發(fā)送方的當前情緒、知識、背景、個性、文化和偏見會如何影響信息本身及其傳遞方式。類似地，接收方的當前情緒、知識、背景、個性、文化和偏見也會影響信息的接收和解讀方式，導致溝通中的障礙或噪音。此溝通模型及其強化版有助于制定人對人或小組對小組的溝通策略和計劃，但不可用于制定采用其他溝通工件(如電子郵件、廣播信息或社交媒體)的溝通策略和計劃。

T39：風險類別。確定對單個項目風險進行分類的方式。通常借助風險分解結構(RBS)來構建風險類別。風險分解結構是潛在風險來源的層級展現（示例見圖11-4)。風險分解結構有助于項目團隊考慮單個項目風險的全部可能來源，對識別風險或歸類已識別風險特別有用。組織可能有適用于所有項目的通用風險分解結構，也可能針對不同類型項目使用幾種不同的風險分解結構框架，或者允許項目量身定制專用的風險分解結構。如果未使用風險分解結構，組織則可能采用某種常見的風險分類框架，既可以是簡單的類別清單，也可以是基于項目目標的某種類別結構。

T40：概率和影響矩陣。組織可在項目開始前確定優(yōu)先級排序規(guī)則，并將其納入組織過程資產，或者也可為具體項目量身定制優(yōu)先級排序規(guī)則。在常見的概率和影響矩陣中，會同時列出機會和威脅;以正面影響定義機會，以負面影響定義威脅。概率和影響可以用描述性術語（如很高、高、中、低和很低）或數值來表達。如果使用數值，就可以把兩個數值相乘，得出每個風險的概率–影響分值，以便據此在每個優(yōu)先級組別之內排列單個風險相對優(yōu)先級。圖11-5是概率和影響矩陣的示例，其中也有數值風險評分的可能方法。

T41：層級圖。如果使用了兩個以上的參數對風險進行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。例如，氣泡圖能顯示三維數據。在氣泡圖中，把每個風險都繪制成一個氣泡，并用x軸值、y軸值和氣泡大小來表示風險的三個參數。圖11-10是氣泡圖的示例，其中，x軸代表可監(jiān)測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。

T42：在定量風險分析中，使用模型來模擬單個項目風險和其他不確定性來源的綜合影響，以評估它們對項目目標的潛在影響。模擬通常采用蒙特卡洛分析。對成本風險進行蒙特卡洛分析時，使用項目成本估算作為模擬的輸入;對進度風險進行蒙特卡洛分析時，使用進度網絡圖和持續(xù)時間估算作為模擬的輸入。開展綜合定量成本——進度風險分析時，同時使用這兩種輸入。其輸出就是定量風險分析模型。用計算機軟件數千次迭代運行定量風險分析模型。每次運行，都要隨機選擇輸入值（如成本估算、持續(xù)時間估算或概率分支發(fā)生頻率)。這些運行的輸出構成了項目可能結果（如項目結束日期、項目完工成本)的區(qū)間。典型的輸出包括:表示模擬得到特定結果的次數的直方圖，或表示獲得等于或小于特定數值的結果的累積概率分布曲線(S曲線)。蒙特卡洛成本風險分析所得到的S曲線示例，見圖11-13。

T43：敏感性分析有助于確定哪些單個項目風險或其他不確定性來源對項目結果具有最大的潛在影響。它在項目結果變異與定量風險分析模型中的要素變異之間建立聯系。敏感性分析的結果通常用龍卷風圖來表示。在該圖中，標出定量風險分析模型中的每項要素與其能影響的項目結果之間的關聯系數。這些要素可包括單個項目風險、易變的項目活動，或具體的不明確性來源。每個要素按關聯強度降序排列，形成典型的龍卷風形狀。龍卷風圖示例，見圖11-14。

T44：決策樹分析。用決策樹在若干備選行動方案中選擇一個最佳方案。在決策樹中，用不同的分支代表不同的決策或事件，即項目的備選路徑。每個決策或事件都有相關的成本和單個項目風險（包括威脅和機會)。決策樹分支的終點表示沿特定路徑發(fā)展的最后結果，可以是負面或正面的結果。在決策樹分析中，通過計算每條分支的預期貨幣價值，就可以選出最優(yōu)的路徑。決策樹示例，見圖11-15。

T45：相關方參與度評估矩陣用于將相關方當前參與水平與期望參與水平進行比較。對相關方參與水平進行分類的方式之一，如圖13-6所示。相關方參與水平可分為如下:不了解型、抵制型、中立型、支持型、領導型。